Octopus Energy è una compagnia energetica moderna che ha lanciato le proprie operazioni in Italia con un obiettivo ambizioso: ridefinire il mercato dell'energia attraverso l'efficienza tecnologica. L'azienda si occupa di fornitura di energia verde ai clienti finali, servizi di decarbonizzazione come installazioni solari, batterie e pompe di calore, oltre alla produzione diretta di energia.
Con circa 500.000 clienti serviti da un team di 200 persone, Octopus Energy ha costruito un modello operativo che sfida il paradigma tradizionale delle compagnie energetiche italiane. La crescita è stata rapida e sostenuta: da 22 milioni di fatturato a 142 milioni, con una struttura organizzativa che privilegia l'efficienza e l'autonomia decisionale a ogni livello.
L'approccio tecnologico è il vero elemento distintivo: l'intelligenza artificiale è integrata nei processi quotidiani per abilitare le persone, non sostituirle, mentre l'automazione supporta decisioni più intelligenti e tempestive nella gestione dei flussi energetici e del servizio clienti.
La gestione delle risorse umane in Octopus Energy segue una filosofia radicale: l'azienda ha scelto consapevolmente di non avere un dipartimento HR tradizionale. Le responsabilità relative alla gestione delle persone sono completamente decentralizzate e affidate ai team leader, che hanno autonomia decisionale su assunzioni, offerte contrattuali e gestione dei propri team.
I team leader utilizzano strumenti digitali per simulare offerte contrattuali e prendere decisioni informate, ma la responsabilità finale rimane loro. Questo modello richiede un forte investimento nella crescita dei leader, supportandoli nell'acquisire la capacità di gestire autonomia e responsabilità che in contesti tradizionali verrebbero centralizzate.
L'approccio riflette una cultura aziendale dove l'errore è accettabile e parte del processo di apprendimento, e dove la formalizzazione è ridotta al minimo indispensabile. Le performance review non sono imposte dall'azienda, lasciando ai singoli team la scelta degli strumenti di misurazione più adatti al proprio contesto operativo.
"Il budget e le performance review erano uno dei mali maggiori all'interno delle organizzazioni tradizionali", spiega il CEO descrivendo l'esperienza maturata osservando i clienti in contesti di consulenza precedenti.
Con una crescita così rapida e un'organizzazione volutamente snella, Octopus Energy si trovava di fronte a un bivio strategico. I modelli HR tradizionali, strutturati su più linee di ufficio specializzate e processi burocratici complessi, erano incompatibili con l'agilità necessaria per competere nel mercato energetico. Le compagnie incumbent operano con overhead amministrativi pesanti, ereditati da un'epoca di quasi-monopolio, che oggi rappresentano zavorre competitive.
Le criticità di un approccio centralizzato includevano:
La risposta di Octopus Energy è stata strutturale: eliminare completamente il dipartimento HR e ridistribuire le responsabilità ai team leader. Questa scelta, apparentemente estrema, è supportata da un ecosistema tecnologico che abilita decisioni informate senza creare dipendenza da strutture centralizzate.
"Abbiamo detto no ad avere HR in azienda, abbiamo delle persone che si occupano di attività che ovviamente non fanno HR", racconta il CEO, sottolineando come le funzioni amministrative essenziali siano comunque presidiate, ma le decisioni strategiche sulle persone siano completamente delegate.
I team leader hanno accesso a strumenti che permettono simulazioni contrattuali in tempo reale. Durante le trattative con potenziali candidati, possono modellare diverse tipologie di offerte e comprenderne immediatamente l'impatto, senza dover attendere approvazioni o validazioni da dipartimenti centralizzati.
Il sistema è costruito per responsabilizzare: "Il team leader si deve posizionare rispetto all'offerta, rispetto a quello che propone e poi vivere con quell'offerta e gestire il team di conseguenza". Questa autonomia richiede un forte supporto iniziale. I team leader vengono accompagnati nell'acquisire le competenze necessarie, con la consapevolezza che di fronte alla responsabilità diretta "molti cedono" e serve un percorso di crescita guidato.
La cultura aziendale supporta attivamente questo modello: l'errore è non solo accettato ma considerato parte integrante dell'apprendimento. La formalizzazione è ridotta al minimo: le performance review non sono imposte dall'azienda, e ogni team può scegliere gli strumenti di misurazione più adatti al proprio contesto. "Se il mio lavoro è fare 100 volte un'attività e lo faccio solo due volte, a un certo punto emerge che c'è un problema", spiega il CEO, evidenziando come i dati emergano naturalmente senza bisogno di strutture rigide.
L'impatto della decentralizzazione HR si misura prima di tutto in velocità operativa. "Noi andiamo molto veloci: per noi un mese è come se fossero tre mesi da un'altra parte", racconta il CEO. Questa accelerazione è possibile perché le decisioni vengono prese dove serve, quando serve, senza passaggi burocratici.
"Quella roba lì, il budget e le performance review, se gli dai l'importanza che hanno nelle organizzazioni tradizionali, alla fine le persone vivono per quello. E se tu vivi per un meeting importante o per un evento singolo, nella quotidianità non vai avanti, stai perdendo tantissime occasioni", spiega il CEO descrivendo il cambiamento culturale ottenuto.
Il modello ha permesso di mantenere un rapporto eccezionale tra clienti serviti e dimensione del team: 500.000 clienti gestiti da 200 persone, un livello di efficienza irraggiungibile con strutture tradizionali. Questa efficienza si traduce direttamente in competitività: "La differenza si fa sui costi ed è sempre un gioco di centesimi a volte. Non saremo mai nella posizione di essere meno efficienti degli incumbent".
La responsabilizzazione dei team leader ha creato un ambiente dove l'ownership è reale. Il meccanismo "colpa tua non vuol dire che ti licenzio, però tu prenditi gloria e oneri" ha generato una cultura dove l'esposizione e la presa di responsabilità sono premiate, mentre chi non si espone risulta più problematico di chi sbaglia provando.
Un beneficio inaspettato è emerso nella capacità di scalare mantenendo la cultura. Raggiungendo i 200 dipendenti, con 80 nuove persone entrate in soli sei mesi, il CEO ha identificato nei team leader "l'ultimo baluardo" per trasmettere i principi aziendali: "Voi siete l'ultimo gruppo di persone a cui io posso parlare conoscendo via uno a uno. Sarà vostro compito portare il verbo in giro". La decentralizzazione delle decisioni HR ha automaticamente creato una rete di ambasciatori culturali.
Vantaggi reali:
Giorgio Tomassetti, CEO di Octopus Energy Italia
